از قرون تولید دستی تا عصر تولید ناب !
دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد ؛ انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی بود و انقلاب پایانی ظهور تولید ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است . اكنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می‌برد ، عصری كه در آن دگرگونی شیوه‌های تولید محصولات و ساخته‌های بشر چهره زندگی او را یكسره دگرگون خواهد كرد . پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی كه شركتهای اروپایی رواج داده بودند ، بدرآوردند و به عصر تولید انبوه كشاندند ؛ با ترویج این شیوه تولید در تمام صنایع ، ایالات متحده رهبر جدید شیوه‌های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی ، موتور و قلب تپنده اقتصاد این كشور شد . در همین راستا ، پیتر دراكر در سال 1946 لقب صنعت صنعتها را به صنعت خودروسازی اطلاق كرد . همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تای‌چی‌اوهنو درشركت خودروسازی تویوتا در ژاپن مطرح گردید . مبحث تولید ناب در سال 1990 توسط جیمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب یك كار تحقیقاتی با عنوان ماشینی كه جهان را تغییر داد منتشر گردید . او و همكارانش ، تولید ناب را به عنوان تركیبی از مدل تولید سنتی فورد و مدل كنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می‌شناسند ؛ بنابراین بحث تولید ناب و نیز سایر شیوه‌های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تا با مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد .
از تولید دستی بیشتر بدانیم !
یك تولیدگر دستی از كارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف‌پذیر استفاده می‌نماید تا دقیقا آنچه را بسازد كه مشتری می‌خواهد ؛ یعنی یك واحد در یك زمان . برخی مشخصه‌های تولید دستی عبارتند از :

1- وجود نیروی كاری ماهر .
2- وجود سازماندهی بسیار غیرمتمركز . 
3- به كارگیری ابزارآلات ماشینی چندكاره .
4- حجم بسیار پایین تولید .           

از ضعفهای تولید دستی این است كه قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید ، قیمت پایین نمی‌آید . (امروزه در مورد ماهواره‌ها و سفینه‌های فضایی كه برجسته‌ترین تولیدات دستی هستند همین مشكل به چشم می‌خورد) . از مشكلات دیگر تولیدكنندگان دستی این است كه معمولا فاقد آن سرمایه مالی و انسانی كافی هستند كه به دنبال نوآوریها و پیشرفتهای اساسی باشند چرا كه پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق و پژوهش سازمان یافته است . اما با این حال محصولات دستی و سفارشی همچنان بازار خود را حفظ كرده‌اند چراكه برخی از مشتریان نیازها و سلیقه‌های خاصی دارند كه فقط این شیوه تولیدی پاسخگوی نیازهای آنهاست . اما در دهه 1990 برای شركتهای تولیدكننده دستی ، تهدید دیگری از جانب شركتهای تولیدكننده ناب ، به ویژه شركتهای ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید اینست كه تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند كه تاكنون در انحصار تولیدگران دستی بوده است . برای مثال ، شركت هوندا با اتومبیلهای ورزشی (NS-x) با بدنه آلومینیومی خود حمله مستقیمی به بازار خودروهای ورزشی فراری كرده است .
از مشخصه‌های تولید انبوه چه می‌دانیم ؟
تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصین ماهر استفاده می‌نماید ، اما این محصولات توسط كارگران غیرماهر ساخته می‌شوند كه ماشین‌آلات گران و تك‌منظوره را هدایت می‌كنند . این محصولات هم‌شكل ماشینی ، در حجم بسیار بالا تولید می‌شوند . ازآنجاكه تولید محصول جدید محتاج تغییر كل سیستم است ، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد . ازین‌رو تولیدكننده انبوه تا جائیكه ممكن باشد ، از نوآوری در طرح خودداری می‌نماید . در نتیجه محصول ، به بهای از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روشهای كاری كه برای كاركنان كسالت‌بار است ، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می گیرد . برخی از مشخصه‌های تولید انبوه عبارتند از :                                                                                                              

  1-  نیروی كار : تقسیم كار تا هرجا كه امكان دارد ؛ در كارخانه‌های با تولید انبوه ، كارگر مونتاژكننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد .
 2- سازماندهی : با استفاده از یك ادغام عمودی كامل ، تولیدكننده انبوه سعی می‌كند كه از مواد اولیه تا سایر قطعات را خود تولید كند . ولی مشكل ادغام عمودی كامل ، دیوان‌سالاری وسیع است.   
 3-ابزارها : از ابزارآلاتی كه فقط در هر زمان یك وظیفه را انجام می‌دهد استفاده می‌شود كه این كار صرفه‌جویی زیادی در زمان آماده‌سازی ماشین‌آلات به وجود می‌آورد . 
 4- محصول : محصولات تنوع اندكی دارند اما قیمتهای آن به خاطر تنوع كم روند نزولی پیدا می‌كند .
خاستگاه تولید ناب كجاست ؟
زادگاه تولید ناب در شركت تویوتا در جزیره ناگویا در ژاپن است . نخستین پیروزی خانواده تویوتا در صنعت ماشین‌آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدید دولت ، شركت مذكور وارد صنعت وسایل‌نقلیه موتوری گردید ؛ در آن سالها این شركت با مشكلاتی از قبیل بازار داخلی كوچك ، نیروی كار ثابت ، فقدان سرمایه كافی و رقبای خارجی علاقه‌مند به بازار ژاپن مواجه بود . 
درآن سالها ، ای ‌جی‌تویوتا با مهندس شركت ، تای‌چی‌اوهنو به آمریكا سفر كرده و از شركت اتومبیل‌سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتا به این نتیجه رسیدند كه اصول تولید انبوه قابلیت پیاده‌سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر از  Muda(اتلاف) است . برهمین اساس ، آنها شیوه جدیدی از تولید كه بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد نمودند . یك تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یكدیگر تلفیق كرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب می‌نماید و از ماشین‌آلاتی استفاده می‌كند كه هم خودكار و هم انعطاف‌پذیرند . برخی از مشخصه‌های تولید ناب عبارتند از :
1-  استفاده از  JIT. 
2- تاكید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب .
3- پاسخ به نیازهای مشتریان . 
4- كایزن .  
5- سیستم افقی ارتباطات . 
6- افزایش ادغام وظایف .  

مهندسی معكوس یكی از روشهاییست كه شركتها با بكارگیری آن ، فرایند تكوین محصول خود را سرعت می‌بخشند . این روش بویژه در كشورهای درحال‌توسعه كه از نظر دانش طراحی محصول و فناوری تولید عقب‌تر از كشورهای پیشرفته هستند ، پاسخی به افزایش توان طراحی و تسریع فرایند تكوین است .

ایجاد یك روش منطقی و سیستماتیك برای تعیین میزان كمبود اطلاعات فنی برای پشتیبانی از تولید یك محصول و سپس انجام یك كار تیمی منسجم برای تكمیل این اطلاعات ، مجموعه عملیاتی است كه در فرایند مهندسی معكوس بوقوع می‌پیوندد . سطحی از اطلاعات فنی موردنیاز كه كلیه تلاشها در راستای تشخیص میزان كمبود آن و سپس رفع این كمبود اطلاعاتی است ، بسته اطلاعات فنی (Technical Data Package) نامیده می‌شود .

به رغم ظرافت و نیاز به دقت بسیار زیاد در مهندسی معكوس ، كاهش زمان عملیات امری بسیار مهم در این زمینه است . در اینجا شرح مختصری از فرایند كلی مهندسی معكوس و متدولوژی آن بیان می‌كنیم :

مرحله اول - تجزیه‌وتحلیل عملكردی - اقتصادی :

این فعالیت شامل 2 بخش است :

الف - هدف‌گذاری و جمع‌آوری اطلاعات : در این مرحله توسعه محصول ، رفع عیب محصول و خودكفایی معرفی و سپس هدف از انجام پروژه درمورد هر یك تبیین می‌شود . هدف از فاز جمع‌آوری اطلاعات این است كه كلیه مستندات جمع‌آوری شده و تولید اطلاعات و مستندات فنی در حین اجرای مهندسی معكوس آسان گردد .

با روشهایی چون شناسایی موارد مشابه ، جمع‌آوری اطلاعات در زمینه تولیدكنندگان و مورد بررسی قراردادن قطعات و مجموعه‌های مونتاژی یك سطح بالاتر كه اطلاعات موجود در مورد عوامل خروجی و ورودی ، قطعات مجاور و مصرف نهایی را مشخص می سازد ، مشخصات و توضیحات مربوط به خرید قطعات ، فهرست قطعات و شماتیكها كه اطلاعات اولیه برای بررسی پیكربندی یك قطعه و یا یك مجموعه را در اختیار قرار می‌دهند ، می‌توان بسته اطلاعات فنی را بدست آورد . طبیعی است كه با طبقه‌بندی سطح اطلاعاتی در فرایندهای مهندسی ، این فعالیت جامع‌تر و سیستماتیك‌تر انجام می‌شود و از دوباره‌كاریهای احتمالی جلوگیری و در هزینه‌ها صرفه‌جویی به عمل خواهد آمد .

ب - ارزیابی اطلاعات و برنامه‌ریزی : هدف از انجام این فاز ، مشخص كردن سطح اطلاعات ناقص موردنیاز و نیز تخمین هزینه انجام مهندسی معكوس است . باتوجه به این سطح تخمین زده شده ، برآوردهای اولیه روی تخصصها ، آزمایشات ، تجهیزات و مواردی ازین دست برای اجرای مهندسی معكوس صورت می‌گیرد و پس از تخمین هزینه ، تخصیص منابع و برآورد زمان معقول برای تولید این اطلاعات در جهت كامل كردن بسته اطلاعات فنی ، نمودار گانت اجرایی پروژه ارائه می‌شود و یك نقشه برای روند كار حاصل می‌آید .

مرحله دوم - آنالیز عملكرد و دمونتاژ مورد :

 هر مـــوردی می‌تواند متشكل از چند جزء (مكانیسم‌ها و اجزای مختلف) باشد كه هر یك وظیفه خاصی را بر عهده دارند و برایند آنها وظیفه موردنظر را برای مورد بوجود می آورد . در این مرحله از فرایند ، تیم مهندسی معكوس باید بتواند پارامترها و مشخصه‌های مهم ورودی و خروجی هر جزء را شناسایی كند ؛ پس از شناسایی اجزاء و ورودی و خروجیهای آن (با استفاده از قضاوت مهندسی ، طراحی آزمایشات ، شبیه‌سازی رایانه‌ای و ...) باید عملكرد اجزاء با مدارك فنی موجود ممیزی شود تا مغایرتهای آن مشخص شود (فاز FCA یا ممیزی عملكرد فنی اجزاء) . در ادامه اطلاعات فنی موردنیاز اجزاء ازطریق آزمایش استخراج می‌شود  (فاز PCA یا ممیزی فیزیكی اجزاء) . تفكیك و مونتاژ اجزاء ، درصورتیكه قابل‌تجزیه به اجزای سطح پایین‌تر باشند می‌تواند تا رسیدن به سطح قطعه ادامه یابد تا اینكه یك سطح برای مونتاژ بیان شود . درتفكیك بایـــد وظیفه عملكردی اجزای پایین‌تر شناسایی شود تا ممیزی عملكرد فنی اجزاء و ممیزی فیزیكی اجزاء بر روی آنها نیز صورت گیرد .

در انتهای این مرحله بسته‌های اطلاعات فنی كه طی عملیات ممیزی عملكرد فنی اجزاء و ممیزی فیزیكی اجزاء ایجاد و تكمیل شده‌اند پس از صحه‌گذاری ، اطلاعات لازم درباره تهیه نقشه‌های سطح یك (كه چگونگی حركت مكانیسمها و انتقال عملكرد به اجزای دیگر را كاملا مشخص می كنند) را فراهم خواهندآورد .

مرحله سوم - آنالیز سخت‌افزاری و نرم‌افزاری :

این فعالیت كه مهمترین بخش مهندسی معكوس است شامل موارد زیر است :

الف) آنالیز مواد : با آنالیز شیمیایی و متالورژیك ، مطالعه لایه‌های سطحی ، اندازه‌گیری خواص مكانیكی ، بررسیهای ساختاری و عیوب انجام می‌گیرد .

ب) بررسی فرایند ساخت : باتوجه به نوع سطوح فیزیكی در قطعه ، فرایند ممكن برای تولید این سطوح ، بررسی تنشهای سطحی و ساختار میكروسكوپی و اندازه گیری بعضی از ویژگیهای غیـــربحرانی مانند صافی سطح كه به طور فرعی در تشخیص فرایند ساخت كمك می كند ، انجام می‌شود .

ج) آنالیز ابعادی : كه مشتمل بر مراحلی چون اندازه‌گیری ابعادی ، آنالیز تلرانس و آنالیز حساسیت است .

د) آنالیز الكتریكی - الكترونیكی درصورت نیاز : باتوجه به مشخصه‌های خروجی مدار ، مسیر مدارها ، مواد ، روشهای زدودن پوششها ، اتصالات موردنیاز برای تولید مجدد مورد بررسی قرار می‌گیرند . نتایج حاصل از این قسمت در نقشه‌های سطح دو ثبت و ترسیم می شوند .

مرحله چهارم - بهبود محصول و آنالیز ارزش :

با استفاده از اطلاعات جدید تهیه شده هنگام فرایند و انجام بازنگری مهندسی ارزشی در كاندیداهای درنظر گرفته شده برای مهندسی معكوس ، می‌توان برخی از حوزه‌های پرهزینه مثل عیوب طراحی ، طراحی اضافی ، عملكرد بهبود ، محدودیتهای بیش از حد در مورد تلرانسها ، نیازمندیهای بیش از اندازه برای عملكردها و مواردی این چنینی را آشكار و آنها را قبل از تكمیل فرایند اصلاح كرد .

مرحله پنجم - برنامه‌ریزی فرایند تولید و تهیه ملزومات تضمین كیفیت :

در این مرحله كلیه بسته‌های اطلاعاتی كه تاكنون كامل شده از دیدگاه قابلیت تولید و فرایندهای ساخت موردتوجه قرار می‌گیرند ؛ به طور خلاصه خروجی این مرحله به ایجاد نقشه‌های سطح سه منجر می‌شود كه ملزومات ضروری و موردنیاز واحدهای طراحی ، مهندسی ، ساخت و كنترل كیفیت را برای دستیابی یا ساخت آیتم موردنظر شامل می‌شود .

به طوركلی نقشه‌های سطح سه نتیجه فرایند مهندسی معكوس بوده كه شامل كلیه پارامترهای مستندسازی شده لازم جهت تولید یك آیتم خواهند بود و هدف از انجام آن تصدیق و تایید دقت بسته اطلاعات فنی برای پشتیبانی از تولید قطعات است تا از این طریق اطمینان كافی از صحت و دقت و كامل بودن نقشه‌ها و مشخصه‌های ایجاد شده توسط فرایند مهندسی معكوس حاصل شود .

مرحله ششم - تهیه مستندات نهایی :

درهنگام ساخت و تست محصول تولیدی در فاز تولید نمونــــه ، بسیاری از نقشه‌های مهندسی و رویه‌های تست چندین بار بازنگری و اصلاح می‌شوند كه تمام سطوح بازنگری شده از سطح صفر تا آخرین نتایج باید در بسته اطلاعات فنی قرار داده شوند ؛ با اضافه شدن اطلاعات بدست آمده از بازرسی‌ها و اطمینان كیفیتِ نمونه‌های تولید شده به بسته اطلاعات فنی ، یك بستـــه اطلاعات فنی كامل شده بدست می‌آید و پس از مطابقت با استانداردهای بسته‌های اطلاعات فنی ، در انتها یك بسته اطلاعات فنی نهایی كامل در ارتباط با محصول كه هدف فراینـــــد مهندسی معكوس است ، بدست می‌آید . 

با استقرار روشهایی كه در این گام توضیح خواهیم داد می‌توان هزینه‌های نگهداری و تعمیرات را تا حدود بسیاری كاهش بخشید . با تركیب مناسب برنامه‌های فهرست شده در ذیل در بخش نگهداری و تعمیرات ، در میان‌مدت و كلان‌مدت منافع بسیار زیادی نصیب سازمان خواهد گردید . تجارب سازمان‌ها نشان داده است كه با اجرای روشهای مناسب نگهداری و تعمیرات و توجه نمودن به تجارب ارزنده نت سازمان‌ها ، كاهش هزینه‌ها تا میزان بیست تا سی درصد ممكن خواهد بود . مدیران نگهداری و تعمیرات صنایع موفق گردیده‌‌اند با بكارگیری تركیبی مناسب از روشهای ذیل كنترل بیشتر و موثرتری بر عملكرد سازمان داشته باشند و به موفقیتهای چشمگیری دست یابند ؛ میزان موفقیت كسب شده به تعریف دقیق اهداف و چگونگی اجرای فعالیت‌های تعریف شده در سیستم  یكپارچه تولید و تعمیرات بستگی دارد .

حال به معرفی این سیزده گام و در واقع سیزده راهكار موثر در ارتقای سیستم نت سازمان می‌پردازیم :

      1- تغییر در باورها و تكنیكها :

برای كسب بهترین تجارب از سوی سازمان‌های تولیدی و همچنین واحدهای نگهداری و تعمیرات ، لازم است تغییرات مهمی در باورهای سازمانی و تكنیكهای كاری صورت پذیرد تا از طریق آن ، واحدهای سازمانی به سمت كار تجاری سودآور هدایت گردند . در صورتی كه تغییرات سازمانی و تكنیكی در یك زمان خاص اتفاق افتد ممكن است سیكل تغییرات به خوبی طی نگردد و در این صورت سازمان بدون رسیدن به تجارب كارسازی در عرصه نگهداری و تعمیرات به همان روند قدیمی خویش باز خواهد گشت .

2- درك تغییرات :

بسیاری از انسانها از تغییر در هراسند و لذا در برابر آن مقاومت نشان می‌دهند . نكته مهم آن است كه همه افراد بر لزوم ایجاد تغییر توجیه شوند و تنها در این صورت است كه سازمان را در رسیدن به موفقیت واقعی ناشی از تغییر یاری خواهند نمود . چنانچه سازمانی تصمیم داشته باشد كه سازمان تولید یا نت خود را به سطح كلاس جهانی برساند لازم است تا یك نوع دیسیپلین و نظم و انضباط فوق‌العاده و همچنین یك برنامه كاری دایمی را ایجاد نماید ؛ همچنین ضروریست كه این برنامه كاری تهیه شده مورد بازنگری و موافقت مدیران ارشد سازمان قرار گیرد . هنگامی كه این تفاهم مشترك ایجاد گردید آنگاه مدیران تولید و نت باید تمامی تلاش خود را در پیاده‌سازی تغییرات مطرح شده مناسب با سرعت برنامه‌ ، بكارگیرند .

3- كار گروهی :

تمامی پرسنل عملیات تولید و پشتیبانی باید در مقابل برنامه تغییرات آماده گشته و اطلاعات لازم به آنها در چارچوب محدوده زمانی و فردی ارایه شود . لازم است افراد سازمان در فرایندهای مهندسی مجدد مشاركت داشته باشند و بخشی از كارها را با مسولیت خود به انجام رسانند . پرسنلی كه فرایند را درك كرده و با آن موافق باشد ، بسیار راحت‌تر با آن همكاری نموده و كمتر ایجاد مشكل می‌نماید . به همین دلیل است كه تحقق كار گروهی در فرایند تغییرات سازمانی یك گام بحرانی در راه حصول موفقیت است .

4- آموزش :

در تمامی مراحل برنامه تحول سازمانی برای رسیدن به سطح كلاس جهانی بایستی برنامه‌های آموزشی خاصی ارایه شود . جلسات كنترل پیشرفت كار و مباحث آموزشی برای ایجاد ایده‌های نوین بسیار ضروری هستند . لازم است روشهای اصولی كار برای پرسنل توضیح داده شود تا به درك آن نایل گشته و برنامه‌های آموزشی در سطح یك ساعت در هر روز محدود بوده لیكن در تمام مراحل كار اجرا گردند ؛ همچنین می‌توان كارگاههای آموزشی برای بررسی مشكلات مشترك روزانه كار تشكیل داد .

از سوی دیگر ، لازم است روشهای حل مساله برای بررسی و حل مشكلات سازمان آموزش داده شده و تا زمانی كه استاندارد جدید به طور كامل جا افتد ، ادامه یابد . پرسنل شركت بایستی روشهای علمی و مهارت‌های حل مساله را فرا گیرند تا بتوانند به صورت سیستماتیك و قانون‌مند اطلاعات موجود را تجزیه و تحلیل نمایند . لازم است دقت شود كه روش تعیین شده برای حل مساله در همه سازمان‌ یكنواخت بوده و برای تجزیه و تحلیل آن دسته از اطلاعات و مشكلات كه نیاز به بررسی‌های پیشرفته‌تر دارد یك سیستم سازمانی كه در آن مهارتهای گوناگون مشاركت دارند تشكیل گردد . همچنین تیم‌های حل مساله كه از افراد گوناگونی تشكیل شده‌اند می‌توانند در صورت نیاز یك تسهیل‌‌گر به همراه داشته باشند تا آنها را در كسب آموزشها و فرایندهای جدید یاری نماید .

5 - مدیریت دارایی‌ها :

همه تجهیزات و دستگاهها باید در قالب ساختارهای كلان تجهیزاتی یا همان مراكز دارایی مرتب گردند . یك مركز دارایی شامل گروهی از ماشین‌‌آلات است كه برای تولید یك محصول خاص یا مجموعه‌ای از محصولها چیده شده‌اند . هر كدام از این مراكز دارایی یك مركز هزینه خواهند داشت كه كلیه هزینه‌های پرسنلی و موادی تجهیزات با این مركز هزینه محاسبه خواهند گردید . این مراكز هزینه بایستی از لحاظ روند مصرف هزینه‌ها و كنترل روندها تحت مراقبت قرار گیرند ؛ در این حالت برای كلیه عملیات انجام‌شده نت در قالب حكم كار ، نوع و میزان هزینه آن جهت بررسی‌های بعدی در مركز هزینه نگهداری خواهد گردید .

در بیان تاریخچه تحولات نت ، از سیستم‌های گوناگون نت كه در دوره‌های زمانی متفاوت مورد استفاده قرار می‌گرفته‌اند سخن گفتیم ؛ در این مقاله ومقاله های آتی به تشریح بیشتر این استراتژیها خواهیم پرداخت .

از نگهداری و تعمیرات واكنشی  (Reactive  Maintenance)آغاز می‌نماییم :

این استراتژی می‌گوید : 

(Fix it after it Breaks) 

در این روش بعد از وقوع خرابی نسبت به تعمیر ماشین و بازگشت وضعیت به حالت اولیه اقدام می‌گردد .

در استاندارد  TPMاز این روش با عنوان (Breakdown Maintenance) یاد شده و در ایران نیز عنوان (Emergency Maintenance) برای این روش مورد استفاده قرار می‌گیرد .

همانگونه كه اشاره نمودیم این سیستم در سالهای آغازین تكامل نت مورد استفاده قرار می‌گرفته و بدین سبب با ساختار امروزین ماشین‌آلات و تجهیزات همخوانی چندانی نداشته و معایب زیر را با خود به همراه دارد :

1- كاهش ایمنی کار با ماشین‌آلات .

2- عدم برنامه‌ریزی دقیق تولید به علت بروز مشکلات کمی و کیفی .

3- نیاز به گروه تعمیراتی قوی و آماده به کار .

4- افزایش زمان تعمیرات بعلت مشاهده خرابیهای فرعی .

5- نیاز به ذخیره و انبار کردن وسیع قطعات .

نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (Preventive Maintenance)

این استراتژی می‌گوید :

  (Fix it before it breaks) 

Maintain based upon calendar or running time

نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه عبارتست از یك روش سیستماتیک برنامه‌ریزی و زمان‌بندی شده جهت انجام کارهای نگهداری مورد نیاز بر طبق برنامه تنظیمی با هدف جلوگیری از فرسایش غیرعادی اجزا ماشین و کاهش توقفات اضطراری ماشین‌آلات .

نت پیشگیرانه بر اساس تناوب اجرای فعالیتها برنامه‌ریزی و اجرا گردیده و به همین دلیل عبارت Time Based Maintenance نیز به این دسته از فعالیتها اطلاق میگردد .

فعالیتهای نت پیشگیرانه عبارتند از :

1- جلوگیری از فرسایش غیرعادی اجزاء ماشین : نظافت ، آچارکشی و روانسازی (روغنکاری و گریسکاری)

2- کاهش توقفات اضطراری : تعمیر و تعویض‌های دوره‌ای مطابق با برنامه زمانی از پیش تعیین شده .

نگهداری و تعمیرات پیشگویانه (Predictive Maintenance)

Maintain based upon known condition

نت پیشگویانه به مجموعه فعالیتهایی اطلاق می‌گردد که جهت تعیین شرایط فنی کارکرد اجزاء ماشین (اندازه‌گیری میزان فرسایش اجزاء) در حین بهره‌برداری انجام گردیده و بر اساس نتایج حاصله از آن ، زمان و نوع فعالیت نت مورد نیاز تعیین می‌گردد .

نت پیشگویانه بر اساس شرایط کارکرد اجزاء ماشین برنامه‌ریزی و اجرا گردیده و به همین دلیل عبارت Condition Based Maintenance نیز به این دسته از فعالیتها اطلاق میگردد .

فعالیتهای نت پیشگویانه(PdM)  عبارتند از :

1-       بازرسی فنی توسط حواس انسانی : انجام بازرسی فنی توسط پرسنل ماهر نت با استفاده از حواس انسانی (همچون بازرسی سر و صدای غیرعادی یا گرم شدن بیش از حد اجزاء)

2-       اندازه‌گیری فرسایش با استفاده از ابزار توسط انسان : بازرسی فنی اجزاء ماشین و اندازه‌گیری فرسایش با استفاده از ابزارهایی همچون ارتعاش‌سنج ، حرارت‌سنج ، آنالایزر روغن . در این روش بازرس PM در فواصل زمانی مشخص و در حین کارکرد ماشین با استفاده از ابزار نسبت به اندازه‌گیری میزان فرسایش اجزاء اقدام و نتایج به دست آمده را با محدوده کارکرد مجاز اجزاء مقایسه می‌نماید . تصمیم جهت ادامه کار ماشین و یا توقف آن جهت انجام فعالیتهای نت بر اساس نتایج حاصله از این تحلیل خواهد بود . در این روش هیچ فعالیت اضافی نت انجام نمی‌گیرد و برهمین اساس عبارت نت اقتصادی نیز به این گروه از فعالیتهای نت اطلاق می‌گردد . 

3-      بازرسی و اندازه‌گیری پیوسته توسط ابزار : امروزه استفاده از روش کنترل پیوسته توسط طراحان ماشینهای صنعتی به عنوان روشی جهت جلوگیری از خطاهای برنامه‌ریزی نت مورد توجه قرار گرفته است . فیلترهای هوا مجهز به سنسور هایی جهت تعیین زمان دقیق تعویض فیلتر شده‌اند ؛ برای یاتاقانها سنسورهای حرارتی طراحی گردیده تا زمان دقیق روانسازی آنها مشخص و به اپراتورها اعلام گردد

نگهداری و تعمیرات موثر (Proactive  Maintenance)

 این استراتژی می‌گوید :

(Don’t just fix it, improve it)

Eliminate defects from all sources; Maximize equipment uptime

نت موثر به مجموعه فعالیتهایی اطلاق می‌گردد که با هدف بهبود وضعیت کارکرد ماشین‌آلات ، کاهش میزان نیاز آنها به اجرای نت و حذف کامل علل وقوع خرابیها انجام می‌گیرد .

در استاندارد نگهداری و تعمیرات بهره‌ور فراگیر (TPM) که از سوی انجمن مهندسین نت ژاپن تدوین گردیده عبارت (Maintenance Prevention) برای نت موثر استفاده گردیده است .

مهمترین روشهای تحلیلی مورد استفاده در سیستم نگهداری و تعمیرات موثر عبارتند از :

RCA :  Root Cause Analysis

&

MFMEA :  Machine Failure Mode and Effects Analysis

فعالیتهای نت موثر عبارتند از :

1- انتخاب ماشین‌آلات و تجهیزات و یا تغییر در نحوه استفاده از آنها بر اساس سوابق نت و تجربیات پرسنل نت وتولید .

2- طراحی مجدد اجزاء ماشین با هدف حذف علل وقوع خرابیها . 

3- بازنگری در طراحی ، نصب و نحوه بهره‌برداری از تجهیزات .

نگهداری و تعمیرات بهره‌ور فراگیر (Total Productive Maintenance)

همانگونه كه  قبلاً اشاره نمودیم سیستم TPM در حقیقت همان سیستم نت بهره‌ور به شیوه آمریکایی (كه در سال 1954 معرفی شد) است که در جهت سازگاری با شرایط صنعتی ژاپن در آن بهبودهایی داده شده است ؛ ابتکار محوری و حساس در اصول TPM این است که اپراتورها خودشان به امور اصلی و اولیه نگهداری و تعمیرات ماشینهای خودشان می‌پردازند . در نت بهره‌ور فراگیر نتایج حاصل از فعالیتهای صنعتی و تجاری به صورت اعجاب‌انگیزی بهبود یافته و سبب ایجاد یك محیط كاری با بهره‌وری بالا ، شادی‌آفرین و ایمن با بهینه‌سازی روابط بین نیروی انسانی و تجهیزاتی كه با آن سر و كار دارند ، می‌گردد .

از زمانیکه اولین اسناد در زمینه سیستم نت بهره‌ور جامع (TPM) ارائه گردید بیش از سی سال می‌گذرد . نسخه اول سیستم TPM به مدل Nakajima (از بنیانگذارانTPM ) مشهور بوده و تا سال 1989 نیز در اصول پنجگانه آن تغییری داده نشد . 

مقدمه
مزیت رقابتی ازجمله مؤلفه هایی است که ماندگاری سازمانی را تضمین می کند. کسب مزیت رقابتی به صورت تصادفی و بدون برنامه حاصل نمی شود بلکه بایستی سازمانها با تفکر و طراحی چهارچوبهای علمی در این راستا حرکت کنند. مشتری مداری، بازارآفرینی و بازارگرایی ایجاب می کند که از مدل های سرآمدی برای بهبود وضعیت موجود رهبری، استراتژی ها و منابع انسانی استفاده شود. شناسایی دائم حوزه های بهبود و پروژه سازی برای رسیدن به بهبودهای مطلوب و رقابت مدار از طریق الگوهای استاندارد و تجربه شده موجب صرفه جویی در وقت می شود. الگوی سرآمدی ازطریق توجه به توانمندسازها بنیادهای بهبود را در ابعاد مختلف سازمان ایجاد و با رویکردی نظام دار انسجام منطقی درون هر رویکرد ایجاد و ازطرف دیگر با یکپارچه سازی مجموعه توانمندسازها سینرژی در توانمندسازهای سازمانی ایجاد می کند که حاصل آن بهبود توانمندی کارکنان، افزایش کیفیت و کسب بازارهای جدید است. در این صورت، می توان با حاکم کردن هوشمندی رقابتی و استراتژی های پیش برنده بر سازمان، سودآوری سازمان را تضمین کرد.

مفهوم مزیت رقابتی

رقابت پذیری فرایندی است که هر نهادی می کوشد تا از این طریق بهتر از دیگری عمل کرده و از وی پیشی گیرد. کسب توانمندیهای رقابتی درجهان امروز به یکی از چالشهای اساسی کشورهای مختلف در سطح بین المللی تبدیل شده است. مزیت رقابتی عبارت از میزان جذابیت پیشنهادهای شرکت در مقایسه با رقبا از مشتریان است. ضریب رقابتی تمایز در ویژگیها یا ابعاد هر شرکتی است که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا به مشتریان می کند. به طور کلی مؤلفه های مفهوم مزیت رقابتی شامل ارزش آفرینی، بازارگرایی، خشنودی مشتری، شناخت توان بالقوه، حرکت دادن توان بالفعل، انگیزه سازی، مهارت سازی، قیمت مناسب، پاسخگویی و نوآوری است.
راهکارهای کسب مزیت رقابتی

برای کسب مزیت رقابتی راهکارهای مختلفی وجود دارد که سازمانها بایستی آنها را به کار گیرند تا با کسب جهت‌گیری صادراتی بتوانند به سودآوری دست یابند. به طور کلی با راهکارهای زیر می توان مزیت رقابتی را برای سازمان به دست آورد.

1- ایجاد هوشمندی رقابتی: یکی از راههای کسب مزیت رقابتی و رونق دادن به کسب و کار در داخل و خارج ایجاد هوشمندی رقابتی است. برای کسب مزیت رقابتی لازم است سازمان براساس شکل شماره یک هوشمندی رقابتی را نهادینه کند.

2- پیاده سازی استراتژی های پیش برنده در قبال رقبا: یکی از مکانیسم های کسب مزیت رقابتی این است که سازمان درقبال رقبا به فراخور شرایط، استراتژی های مناسبی را طراحی و اجرا کند. به طورکلی برای کسب مزیت رقابتی استراتژی های پنجگانه آمده را می توان در شرایط مختلف سازمان به کار بست.

3- سازوکار اتحاد استراتژیک: یکی از سازوکارهای مهم کسب مزیت رقابتی و تسخیر بازارهای داخلی و خارجی اتحاد استراتژیک است. اتحاد استراتژیک یک توافقنامه همکاری بین دو سازمان و یا تعداد بیشتری است که می‌خواهند از این راه موفقیت رقابتی کسب کنند و عملکرد خود را ازطریق منابع مشترک بهبود بخشند. اتحاد استراتژیک در زمینه های زیر موجب کسب مزیت رقابتی خواهدشد.

Ø       سرمایه گذاری مشترک؛

Ø       اتحاد خدمات متقابل؛

Ø       موافقتنامه صدور مجوز؛

Ø       مشارکت در زنجیره ارزش.

چکیده: استفاده از مهندسی ارزش در کشورهای پیشرفته تقریباً از سال 1950 آغاز شد و تا به امروز در حال تکامل است. استفاده از این روش در کشور ما نیز پیشرفت زیادی داشته است و برای برخی از پروژه­ها با منابع مالی بالاتر نیز الزامی است.  روشهای مختلفی برای بررسی فرایندها و محصولات وجود دارد .این روشها در طول سالیان گذشته توسعه پیدا کرده­اند که از آن جمله فن مهندسی ارزش است که هدف از به‌کارگیری آن بررسی تحلیلی و سیستماتیک فرایند و محصول به نحوی است که موجب کاهش هزینه ها و افزایش بازدهی شود. مهندسی ارزش یک مبحث جدید نیست بلکه بیش از نیم قرن است که این موضوع به عنوان یک تکنیک مطرح شده است و بیشتر در ابعاد طراحی به‌کار رفته است. سابقه اجرایی این روش در ایران، شاید حدود یک دهه باشد و اغلب استفاده از این روش در طرحهای عمرانی صورت گرفته است. نکته قابل ذکر این است که مهندسی ارزش در پروژه های متفاوت قابل اجراست و تنها در زمینه پروژه­های صنعتی دخیل نیست بلکه در اغلب فرایندها و براساس فلسفه­ای که شاید از پنج دهه پیش شکل گرفته قابل تعمیم است.
مقدمه
مهندسی ارزش یک کوشش سازماندهی شده گروهی با مشارکت کلیه عوامل موثر آگاه به موضوع برای تحلیل منظم ارزش و هزینه ها به منظور بهبود ارزش عملکرد پروژه و طرح روشهای جدید با حذف هزینه های غیر ضروری در جهت کاهش هزینه های کلی، بهبود عملکرد و افزایش کیفیت است.یکی از ویژگیهای مهندسی کارایی آن در تمامی عرصه­هاست؛ زیرا اولا این روش مبتنی بر کار تیمی بوده و ثانیا استفاده از خلاقیت یکی از مهمترین مراحل آن است. همچنین مهندسی ارزش به علت ماهیت کارکردگرا بودن آن در هر صنعتی که محصول آن دارای کارکرد باشد قابل استفاده است.
به عنوان نمونه بر طبق آمارهای به‌دست آمده، در آمریکا در 90 درصد پروژه­های حمل و نقل و راهسازی و 25 درصد پروژه­های ساختمانی، مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می­گیرد.
در این مقاله عوامل کلیدی مهندسی ارزش بر مبنای پژوهش های محقق شناسایی شده است و برمبنای رویکرد فرایند محور طبقه بندی شده است.
تاریخچه مهندسی ارزش
تاریخچه مهندسی ارزش به سالهای پس از جنگ جهانی دوم در شرکت جنرال الکتریک، به‌خاطر کمبود مواد اصلی(مواد نسوز) و مصالح خاص در تولیدات صنعتی برمی­گردد. در آن زمان مطالعاتی در ایجاد تغییرات که به‌صورت جایگزین­سازی و استفاده از مصالح کم هزینه­تر در طراحی­ها، بدون از دست دادن کیفیت کارکرد مورد انتظار، انجام گرفت که زایش علم مهندسی ارزش را به‌دنبال داشت. بدین ترتیب که هانری ارلیکر معاون شرکت مذکور متوجه شد که در بسیاری موارد این تغییرات منجر به هزینه­های کمتر و محصولات بهتر می­شود. این موضوع وی را ترغیب کرد که با برنامه­ریزی، نسبت به بهبود ارزش محصولات اقدام کند. او این وظیفه را بر عهده "لارنس مایلز" مهندس ارشد شرکت گذاشت تا راه موثری برای بهبود ارزش محصولات پیدا کند.
بدین ترتیب علم مهندسی ارزش توسط "لارنس مایلز" در سال 1947 بنیان­گذاری شد. او و گروه همکارش یک سیستم قدم به قدم به‌نام" تجزیه و تحلیل ارزش" ایجاد کردند. مایلز روش رسمی را به اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت کارکرد محصولات تولیدی و شیوه­های انجام تولید را مورد بررسی قرار دادند. آنان به اتکای روشهای خلاق گروهی تغییراتی در محصولات شرکت به وجود آوردند که بدون آنکه افت در کارایی محصولات ایجاد کند، موجب کاهش هزینه­های تولید شود. با این وجود مهندسی ارزش از سال 1952 در صنعت به رشد و شکوفایی رسید و در دهه اخیر به طور جدی در صنعت ساختمان مورد توجه قرار گرفت و به‌عنوان یک روش مهم در عرصه فعالیتهای مهندسی شناخته شد. مهندسی ارزش به‌عنوان شیوه­ای کارآمد برای شناسایی و حذف هزینه­های غیر ضروری و کوتاه کردن زمان اجرا و بهینه­سازی طرحها به‌کار گرفته می­شود. مهندسی ارزش با ارائه راهکارهای نو و ابتکار، خلاقیت و استفاده از تجربیات، نتایج سودمندی را در زمینه­های بهبود کیفیت و صرفه­جویی در هزینه کل به عنوان دو عامل بسیار اساسی در پی داشته است. کشورهای صنعتی سالهاست که در مراحل مختلف طرح از این تکنیک استفاده می­کنند و حتی در بعضی از کشورها استفاده از مهندسی ارزش در پروژه­هایی با بودجه دولتی و خاص اجباری است. در سال 1954 دفتر کشتی­سازی نیروی دریایی آمریکا اولین سازمان دفاعی بود که یک برنامه رسمی مهندسی ارزش را با کمک مایلز تدوین کرد. در سال 1956 لشکر اورنانس از ارتش آمریکا آغاز کننده برنامه مهندسی ارزش بود و برنامه ارائه شده آنها سالهای طولانی ادامه یافت و در بخش آموزش، مدیران مهندسی پیشنهاد کردند که مهندسی ارزش به‌عنوان بخشی از دروس ارائه شود. پس از آن مهندسی ارزش در سایر مراکز از جمله نیروی هوایی آمریکا و غیره گسترش یافت. تا سال 1972 صنایع ساختمان به‌طور محدود به مهندسی ارزش علاقه نشان می­داد تا اینکه دوازدهمین کنفرانس سالانه انجمن مهندسان ارزش آمریکا موسوم به SAVE بر کاربرد تحلیل ارزش را در صنایع ساختمان تاکید کرد و آن را ضروری دانست. هنگامی که وزارت دفاع آمریکا در سال 1962 نخستین گام را در وارد کردن مهندسی ارزش به عرصه ساختمان برداشت انجمن زمین شناسی آمریکا پیشگام شد و اهمیت برنامه قاطعانه گسترش چشمگیر در بهره گیری از تحلیل ارزش در دو عرصه طراحی و اجرا را بر عهده گرفت. انجمن زمین شناسان آمریکا در روز یکم مارس 1972 اعلام کرد که شرایط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی ، سرپرستی و اجرا گنجانده شده است و بعد از آن در کلیه شرکتها به تدریج مورد استفاده قرار گرفت.
در حال حاضر هیچ روشی وجود ندارد که کاربرد روشهای مهندسی ارزش را در پروژه­های ملی کلیه کشورها الزامی گردانیده باشد، این علم در جهان امروزی شناخته شده و در حال تکامل است و شرکتهای مختلف از مزایای آن استفاده می­کنند.

چکیده: آیا تا به حال علتهای مختلف به وجود آمدن یک مشکل را بررسی کرده اید؟ آیا عوامل مختلفی را می شناسید که در به وجود آمدن این مشکل دخیل بوده اند؟ آیا تا به حال این علتها را دسته بندی کرده اید؟ یا تاکنون نموداری برای آنها رسم کرده اید؟ زمانی که یک عیب، اشکال و یا اشتباه شناسایی می شود، باید علل بالقوه و بالفعل آنها تعیین گردد، در مواقعی که علل بروز مشکل واضح نیست نمودار علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAM) می تواند ابزارمفیدی برای شناسایی این علل باشد. در این مقاله به طور مختصر به معرفی یکی از ابزارهای هفتگانه عالی(کنترل کیفیت آماری) به نام نمودار علت و معلول می پردازیم و درباره تاریخچه، چگونگی رسم، کاربرد، ارتباط آن با نمودار پارتو و آنالیز تاثیر راه حل که درواقع معکوس شــــــده نمودار علت و معلول است، بحث می کنیم.
مقدمه
در تعریف کنترل آماری فرایند (STATISTICAL PROCESS CONTROL=SPC) آورده اند که مجموعه ای قدرتمند از ابزار حل مشکل است که در ایجاد ثبات در فرایند تولید و بهبود کارایی آن ازطریق کاهش تغییرپذیری واقع می گردد، کنترل فرایند آماری را می توان برای هرگونه فرایندی مورداستفاده قرار داد. ازجمله ابزارهای کنترل فرایند آماری نمودار علت و معلول است. این نمودار را نمی توان یک روش آماری درنظر گرفت. این نمودار کمک می کند که تعیین کنیم برای دست یافتن به هدف چه باید کرد و عوامل مربوطه کدام هستند. بخصوص اگر این مطلب را درنظر داشته باشیم که برای عموم مردم فکر کردن با نمودار ساده تر از آن است که به ذهن خود متکی باشیم، از این نمودار همچنین می توان به عنوان ابزاری در بحث و گفتگو استفاده کرد، این نمودار برای استفاده جهت حل مشکلات عینی و واقعی به کار می رود و از آن می توان برای نشان دادن نحوه کنترل، تشریح دقیق حقایق، کنترل فرایندو یافتن علتها و معلولها سود جست.
تاریخچه
اولین نمودار علت و معلول به وسیله پرفسور «کاآروایشی کاوا» از دانشگاه توکیو هنگام تدریس چگونگی تجزیه عوامل مختلف و ارتباط آنها با یکدیگر به مهندسان کارخانه کاوازاکی در تابستان 1943 با طرح و شکلی که شبیه یک ماهی بود ساخته شد. نمودار علت و معلول از زمره روشهایی است که از ژاپن سرچشمه گرفته و برای بهبود کیفیت به کار رفته است. این نمودار بعداً به کشورهای دیگر نیز برده شــده است و گاهی آن را نمودار «ایشی کــــاوا» یا نمودار استخوان ماهی (FISH BONE) نیز می گویند. چرا که این نمودار اولین بار توسط پرفسور <«ایشی کاوا>» مطرح گردید و ازطرفی دیگر شکل آن شبیه استخوان اسکلت ماهی است که مشکل، عیب یا معلول در سر آن قرار گرفته است. سپس این نمودار به وسیله دکتر «ادوارد دمینگ» به عنوان ابزاری سودمند برای بهبود کیفیت به کار برده شد. او مدیریت کیفیت فراگیر را پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن آموزش داد و «ایشی کاوا» و «دمینگ» از این نمودار به عنوان اولین ابزارها در فرایند مدیریت کیفیت استفاده کردند.
رسم نمودار علت و معلول
نمودار علت و معلول ارتباط بین ویژگی کیفی و عوامل و فاکتورهای مرتبط به آن را نشان می دهد. رسم آن کار چندان ساده ای نیست و حتی با اطمینان می توان گفت که موفقیت درحل یک مسئله کنترل کیفیت، موفقیت در ساختن یک نمودار علت و معلول است.

از این رو مهمترین نرم‌افزارهای مهندسی صنایع را بیان خواهیم نمود ...   

از نرم‌افزارهای كاربردی مهندسی صنایع چه می‌دانیم ؟!

امروزه گسترش علوم رایانه مهندسی صنایع را در هر چه بهتر تحقق بخشیدن اهداف یاری نموده است تا جائیكه اغراق نیست اگر بگویم دانش نرم‌افزاری یكی از بزرگترین مسببین نقش راهبردی مهندسی صنایع در دنیای امروز به شمار می‌آید . در این گام به معرفی تعدادی از این نرم‌افزارها از میان خیل عظیم نرم‌افزارهای رایانه‌ای كه عصای دست مهندسی صنایع به شمار می‌آیند ، می‌پردازیم . 

                                                  (جدول شماره یك)

نرم‌افزارهای طرح‌ریزی واحدهای صنعتی

(انتهای جدول شماره یك)

نرم‌افزارهای طرح‌ریزی واحدهای صنعتی

(جدول شماره دو)

نرم‌افزارهای كنترل پروژه

 (انتهای جدول شماره دو)

نرم‌افزارهای كنترل پروژه  

چكیده
مطالعه ارائه شده در این مقاله ، تناسب عملیات مدیریت كیفیت جامع در نقش میانجیگری رابطه میان استراتژی سازمان و عملكرد سازمانی را بررسی می كند . با بررسی مدیریت كیفیت جامع در ارتباط با استراتژی سازمان ، مطالعه به دنبال بهبود درك فلسفه مدیریت كیفیت جامع در زمینه های گسترده تر است. همچنین مناقشاتی كه در ادبیات موضوع در مورد رابطه میان مدیریت كیفیت جامع و استراتژی های رهبری هزینه و تمایز سازمانی وجود دارد ، مجدداً بررسی و برطرف می شود . داده های تجربی این مطالعه از نظرسنجی 194 مدیر ارشد و میانی شركتهای استرالیایی جمع آوری شد . یافته ها نشان می دهند كه مدیریت كیفیت جامع به طور قابل ملاحظه ، با استراتژی تفكیك رابطه مثبت دارد و به طور جزئی ، در رابطه میان استراتژی تفكیك و سه معیار عملكرد (كیفیت محصول ، نوآوری محصول و نوآوری فرایند) نقش میانجیگری ایفا می نماید .
مقدمه
رابطه میان استراتژی سازمان ، ساختار سازمانی و عملكرد سازمان یك موضوع كلاسیك در ادبیات مدیریت استراتژیك است، با این فرض اساسی ، كه استراتژی سازمان تعیین كننده ساختار سازمانی است و بر عملكرد سازمان اثر می گذارد .مطالعه تلاش می كند تا روابط میان استراتژی سازمان (رهبری هزینه و تمایز)‌‏، ساختار سازمانی (دامنه اجرای مدیریت كیفیت جامع) و عملكرد سازمان (كیفیت و نوآوری) را مورد بررسی قرار دهد . منطق انجام این تحقیق ، نیاز به بررسی رابطه میان این سه گروه از متغیرها به دلیل وجود برخی تناقضها و مناقشه ها در شناسایی این روابط است. دانشمندان مدیریت كیفیت جامع برای مطالعه مدیریت كیفیت جامع در متون سازمانی به یكپارچه كردن عواملی چون محیط تجــاری‌، فرهنگ سازمانی و خصوصا استراتژی ســازمان اقدام كرده‌اند . در حالی كه تعدادی از محـققان رابطه میان مدیریت كیفیت جامع و عملكرد سازمانی را بررسی كرده اند ،هیچیك به بررسی دقیق رابطه میان مدیریت كیفیت جامع و استراتژی معینی نپرداخته اند. خصوصاً نیاز به بررسی نقش مدیریت كیفیت جامع به عنوان بخشی از اجرای استراتژی ، در اثرگذاری بر رابطه میان استراتژی و عملكرد سازمانی زمانی مهم جلوه می نماید كه مدل عام استراتژی رقابتی پورتر پیشنهاد می شود . پورتر تاكید می كند كه هر استراتژی نیازمند منابع متفاوتی است و تنظیمات سازمانی سبب دستیابی به هدف اولیه استراتژی خواهند شد .
مرور ادبیات
بررسی ادبیات در سه بخش ارائه می‌شود . در بخش اول رابطه میان مدیریت كیفیت جامع و عملكرد سازمانی بررسی می شود كه پایه درك دو رابطه دیگر را فراهم می كند . (رابطه استراتژی سازمان و مدیریت كیفیت جامع - رابطه استراتژی سازمان و عملكرد)
1- مدیریت كیفیت جامع و عملكرد سازمانی
در مرور رابطه میان مدیریت كیفیت جامع و نوآوری ، سوهال و پراجگو دو مبحث رقابتی را شناسایی كردند . در اولین مبحث پیشنهاد می كنند كه مدیریت كیفیت جامع با عملكرد نوآوری رابطه مثبت دارد . چرا كه مدیریت كیفیت جامع ، فرهنگ و سیستمی را به وجود می آورد كه در آن یك محیط بالقوه جهت بروز نوآوری در سازمانها فراهم می آید . مبحث دوم بیان می‌دارد كه اجرای اصول و عملیات مدیریت كیفیت جامع می تواند مانع از نوآور بودن سازمانها شود . در میان چندین اصول كلیدی مدیریت كیفیت جامع ، تمركز بر مشتری، در ارتباط با اثر منفی آن بر نوآوری توجه ویژه ای را به خود جلب كرده است‌. همانطور كه توسط این دانشمندان بحث شد‌، اصل تمركز بر مشتری می تواند سازمانها را در دام بازارهای تسخیری اندازد و آنها را بر ارضای نیازهای مشتریان موجود متمركز كند و بنابراین تجارت ،كسب و كار خود را فقط از منظر مشتریان موجود بررسی می‌كند . درنتیجه ، این شركتها با نادیده گرفتن پتانسیل های موجود در بازارهایشان‌، شكست خواهند خورد .
2- استراتژی سازمان و مدیریت كیفیت جامع
محققان زیادی رابطه میان مدیریت كیفیت جامع و استراتژی سازمان را مورد بحث قرار داده اند؛ خصوصا در الگوی استراتژی عام كه توسط پورتر توسعه یافت . بعضی دانشمندان از این دیدگاه كه مدیریت كیفیت جامع باید به عنوان یك الگوی استراتژیك در سازمان پذیرفته شود‌، حمایت جدی كرده اند ، بنابراین فلسفه مدیریت كیفیت جامع به طور موفقیت آمیزی، اجرای عملیات مدیریت كیفیت را از سطح عملیاتی به سطح استراتژیك ارتقا داد . با این وجود ، دین و بوون استدلال می كنند كه از دیدگاه مدیریت استراتژیك‌، مدیریت كیفیت جامع بیشتر به اجرای استراتژی یا استقرار مربوط می شود تا به انتخاب استراتژی یا تصمیم . بنابراین مسئله این است كه مدیریت كیفیت جامع با كدام نوع استراتژی خاص در ارتباط است.«رد» مطرح می كند كه محتوای مدیریت كیفیت جامع می تواند براساس تمایلات تجاری زیر از یكدیگر متمایز شوند : مشتری گرایی ، فرایند گرایی . تحت مشتری گرایی، سازمانها بر دستیابی مزیت بازار تمركز خواهند كرد، به طوری كه آنها مشتریان بیشتری را از طریق ارائه محصولات متمایز ، جذب و رقبا را از میدان خارج می كنند. تحت مشتری گرایی ، مدیریت كیفیت جامع با استراتژی تمایز در ارتباط است . شركتها به منظور حذف ضایعات و كمبود ، بهبود كارایی فرایند را پیگیری خواهند كرد . این دیدگاه ردپای اصول كنترل كیفیت آماری را با خود به همراه دارد . مفهوم كایزن در طول دهه 1980 و 1990 ادبیات مدیریت كیفیت جامع را تحت الشعاع قرار داد و اهمیت بهبود فرایند را در مقابل نوآوری محصول مورد تاكید قرار داد . «رد» خاطر نشان كرد كه مفهوم بهبود مستمر ، اهمیت كاهش هزینه را از طریق پیشگیری ضایعات افزایش می دهد . این مقوله همچنین توسط واگمن و هاكمن مورد توجه قرار گرفت :
فرض بنیادین مدیریت كیفیت جامع این است كه هزینه های كیفیت نامناسب (مثل هزینه بازرسی ، دوباره كاری و ...) بسیار بیشتر از هزینه های توسعه فرایندهایی است كه محصولات و خدمات با كیفیت بالاتر تولید می كنند . بنابراین «رد» پیشنهاد كرد كه تحت تفكر فرایندگرایی ، نهایتاً اجرای مدیریت كیفیت جامع منجر به مزیت هزینه ای می شود كه منعكس كننده استراتژی رهبری هزینه است . استدلال دیگر در مورد ارتباط میان مدیریت كیفیت جامع و رهبری هزینه توسط برون و گوبلی پیشنهاد شد . آنها مدیریت كیفیت جامع را به عنوان یك رهبر ارزشی نامگذاری كردند. هنگامی كه نوآوری فرایند در مقابل نوآوری محصول بیشتر مورد تاكید قرار می گیرد ، با تمركز بر نوآوری فرایند ، مدیریت كیفیت جامع می تواند به استراتژی رهبری هزینه پورتر مرتبط شود . همچنین آنها تاكید می‌كنند كه مدیریت كیفیت جامع صرفاً رهبری هزینه را جستجو نمی كند و به دنبال رهبری ارزش كل نیز هست و آن بدین معنی است كه مدیریت كیفیت جامع بركیفیت تولید در یك قیمت رقابتی تمركز می كند .
3-استراتژی سازمان و عملكرد سازمان
همانند بخش قبل، چندین سردرگمی در ادبیات مرتبط با رابطه میان استراتژی سازمانی و عملكرد سازمان خصوصا در مورد اصطلاح كیفیت شناسایی شده اند. بلوهلوا استدلال می كند كه واژه كیفیت می‌تواند در دامنه ای از روشها تعریف شود ، بنابراین نمی توان كیفیت را به یك استراتژی معین منتسب كرد‌. او همچنین استدلال می‌كند كه دستیابی به یك سطح عالی از كیفیت‌، پتانسیل عالی را جهت دنبال كردن استراتژی رهبری هزینه و تمایز در بازار به وجود می آورد . پورتر پیشنهاد می كند كه استراتژی تمایز به تولید محصولات منحصر به فرد برای مشتریان كمك می كند . شركتی كه این استراتژی را اتخاذ می كند ، ویژگیها و خصیصه هایی را كه از دیدگاه مشتریان مهم جلوه می كند را انتخاب می كند و این امر منجر به افزایش قیمت می شود. فیلیپس بیان می كند كه میان منابع متعدد تمایز، كیفیت روشی است كه در آن استراتژی تمایز توصیف می شود . دلیل آن این است كه كیفیت یك مزیت رقابتی را از طریق حس وفاداری مشتری به همراه حداقل كردن حساسیت مشتری نسبت به قیمت ، به وجود می‌آورد . آنها همچنین یك بینش متداول را یادآوری می كنند كه معمولاً دستیابی به كیفیت بالاتر نیازمند استفاده از اجزای گرانقیمت تر ، تكنولوژی‌های مدیریت و تكنولوژی تولیدی دیگری است كه با دستیابی به هزینه های پایین ناسازگار است .هرچند در مطالعات تجربی شان ، نتیجه گیری می كنند كه كیفیت محصول اثر سودمندی بر وضعیت هزینه از طریق سهم بازار اعمال می كند . این مقوله با نظریه طرفداران مدیریت كیفیت جامع كه كیفیت ارتباط معكوسی با هزینه دارد ، مطابقت دارد .همانطور كه در بخش قبل بحث شد به هر حال در زمینه مدیریت كیفیت جامع پیشنهاد می شود كه كیفیت به طور مستقیم بر كاهش هزینه در سطح عملیاتی از طریق سهم بازار اثر می گذارد‌. دمینگ در مفهوم « زنجیره بهبود كیفیت‌» تاكید كرد كه سازمانها می بایست توان رقابت پذیری‌شان را به وسیله بهبود كیفیت ناشی از كاهش هزینه كه از طریق حذف اسقاط و دوباره كاری به دست می‌آید ، افزایش دهند . سپس این كاهش هزینه به تسخیر سهم بزرگتری از بازار منجر خواهد شد . یوران و كراسبی نیز این استدلال را حمایت و تائید می كنند . مانی پیشنهاد می كند كه بهبود در كیفیت ، كاهش هزینه تولید را به همراه دارد . نتایج این بحثها این است كه كیفیت می تواند هدف استراتژی رهبری هزینه را تامین كند.

مدیریت دانش به چه معناست ؟
كمی بیش از ده سال از عمر ابداع مفهوم كلی مدیریت دانش می‌گذرد و در این مدت ، تعاریف گوناگونی در این خصوص ارائه گردیده كه هر یك ابعادی از این موضوع را نمایش می‌دهند . در این گام به بیان مهمترین این تعاریف می‌پردازیم :
        Ø     مدیریت دانش ، كسب دانش درست برای افراد مناسب در زمان صحیح و مكان    مناسب است ، به‌گونه‌ایكه آنان بتوانند برای دستیابی به اهداف سازمان ، بهترین استفاده را از دانش ببرند . (پترش)
       Ø      مدیریت دانش ، بنایی سنجیده ، صریح و اصولی برای تجدید و استفاده از دانش در جهت افزایش تاثیر و بازگشت دانش مربوط به سرمایه دانشی است . (ویگ)
       Ø     مدیریت دانش ، شامل مراحل تسخیر اجتماع دیدگاههای خبرگان و متخصصان یك شركت در هر جاییكه باشند (در بانك اطلاعاتی ، بر روی كاغذ و یا در اندیشه نیروها) و پخش آن در هر جاییكه به سود بیشتری بینجامد ، می‌باشد . (هی بار)
       Ø     مدیریت دانش ، با تجزیه‌وتحلیل و شناسایی دانش لازم و سودمند درگیر بوده و در پی برنامه‌ریزی چندبعدی و كنترل مناسب در توسعه سرمایه‌های دانش ، در جهت برآورده كردن اهداف سازمانیست . (مكنتاش)
      Ø     مدیریت دانش ، خط‌مشی‌های اصولی را برای یافتن ، درك كردن و استفاده از ارزش و ایجاد ارزش ، معین می‌نماید . (ادل)
      Ø     مدیریت دانش ، رسمی‌سازی و دسترسی به تجربه ، دانش و دیدگاههای استادانه را كه قابلیتهای جدید ، قدرت كارایی بالاتر ، تشویق نوآوری و افزایش ارزش مشتری را در پی داشته باشند ،‌ هدف قرار می‌دهد . (بكمن)
     Ø     مدیریت دانش ، دانستن ارزش دانش ، فهم اطلاعات سازمان ، استفاده از سیستمهای تكنولوژی اطلاعات و ارتباطات به منظور حفظ ، استفاده و كاربرد دوباره دانش می‌باشد . (مدیریت اسناد ، OIC)
     Ø     مدیریت دانش ، مدیریت اطلاعات و داده به همراه مهار تجربیات ضمنی و نهایی افراد جهت تسهیم ، استفاده و توسعه توسط سازمان است كه به بهره‌وری بیشتر سازمان منجر می‌گردد . (KMTOOL)
    Ø     مدیریت دانش ، برای برآورده‌سازی نیازهای سازمانی از قبیل سازگاری ، بقا و توانایی منحصر بفرد در برابر تغییرات پیوسته و روزافزون می‌باشد . مدیریت دانش شامل فرایندهای سازمانی است كه به دنبال پیوستن و نیروزایی ظرفیتهای عملیاتی اطلاعات ، داده‌های تكنولوژیهای اطلاعاتی و ظرفیت نوآوری و خلاقیت انسان می‌باشند . (شبكه بیزتك)
لازم است تا به مدیریت دانش به عنوان یك طرح مدیریتی یكپارچه نگریسته شود كه بر هدفهای استراتژی تمركز دارد ، بر محورهای كسب و كار حركت می‌نماید و از تكنولوژی اطلاعات یاری می‌گیرد .
در مدیریت دانش می‌باید كل‌نگری مدنظر قرار گیرد ؛ بدین معنا كه نظریه‌پردازی صرف ، بدون در نظر گرفتن نحوه كاربرد آن در عمل ؛ یا به عكس ، تنها توجه به عمل و تمركز بر یك مساله خاص ، هر دو كل‌نگری در خصوص مدیریت دانش را تضعیف می‌نمایند .با ارائه تعریف جامع ذیل كه متمركز بر انسان ، ساختار و فناوری بوده و كاربردی نیز می‌باشد ، این گام را به پایان می‌بریم :مدیریت دانش ، فرایند كشف ، كسب ، توسعه و ایجاد ، نگهداری ، ارزیابی و بكارگیری دانش مناسب در زمان مناسب توسط فرد مناسب در سازمان است كه از طریق ایجاد پیوند میان منابع انسانی ، فناوری اطلاعات و ارتباطات و ایجاد ساختاری مناسب برای دستیابی به اهداف سازمانی صورت پذیرد .