تبلیغات تبلیغات
ورودشمارابه این سایت خوش آمد می گوئیم . آرمان ما برخورداری از ایرانی پیشرو ، مترقی و داناییمحور است و آرزوی ما رسیدن به قلههای سربلندی و افتخار برای تمامی ایرانیان در هر نقطه از جهان .
مهندسسیدمجتبیحسینیپارسا
smhparsa@yahoo.com
Design By:Parsa
Domain By:MihanNic
Host By:Mihan Blog
تعریف مهندسی صنایع (3)
تاریخچهمهندسیصنایع (14)
اصولمهندسیصنایع (5)
گرایشهای مهندسی صنایع (6)
مدیریت کیفیت (17)
مدیریت كیفیت جامع (6)
مدیریت پروژه (4)
مدیریتاستراتژیك (3)
مدیریتارتباط بامشتری (4)
مدیریت زنجیره تامین (4)
مدیریت دانش (3)
مدیریت تغییر (0)
مدیریت ریسك (0)
مهندسیمجدد (3)
مهندسی معكوس (2)
مهندسی ارزش (2)
كایزن (2)
(TRIZ)تفكرخلاقوكارآفرینی (3)
شش سیگما (1)
تفكر ناب (1)
تولید ناب (2)
الگوبرداری تطبیقی (2)
صنایعخودروسازی (2)
نگهداری و تعمیرات (3)
عمومی (8)
زندگی نامه واصول چهارده گانه دمینگ (بخش پایانی)ابعاد سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است :
۱ - توجه به سیستم
شکی نیست که بهینه سازی یک زیر سیستم ، ساده تر از بهینه سازی یک سیستم جامع است . اما این کار ،گران تمام شده و با آن که به نظر می رسد بهبود حاصل می شود ، در واقع موانعی ایجاد می کند که سد راهپیشرفت اصیل خواهد شد . به علاوه بهینه سازی در یک قسمت به سایر قسمت ها آسیب می رساند و در کلاین تغییر موجب آسیب رسانی بیشتری به سیستم می شود .
مثال هایی از نوع بهینه سازی جزئی عبارت است از : سیستم مخرب نمره دهی از دبستان تا دبیرستان و ادامهآن تا دانشگاه ، ستاره های طلایی و جوایز در مدرسه ، اثر مخرب سیستم نخبگان ، پرداخت های تشویقی ،مدیریت از طریق نتایج ، مدیریت با اعمال نتایج و برقراری سیستم های کمی برای پیشبرد کار .
اغلب یک شرکت سعی دارد سهم بیشتری از رقیب خود بدست بیاورد و به عبارت دیگر ، صاحب تکهٔ بزرگ تریاز یک کیک شود . چنانچه این مورد تنها هدف یا هدف اصلی باشد ، نتیجهٔ نهایی زیان بار است . هدف اصلیباید پختن کیک بزرگ تری باشد تا هم سهم بیشتری نصیب شرکت و هم قسمت بزرگی سهم رقیب بشود . درآن صورت ، همه احساس برنده بودن می کنند .
۲ - اطلاع از دانش و نظریه های آماری
این موضوع ، مواردی نظیر : اطلاع از تغییرات ، قابلیت فرایند ، نمودارهای کنترل ، تعاملات و توابع خسارت راشامل می شود . باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال کرد .
اولا" دو نوع علت برای تغییرات وجود دارد : علل ویژه و مشترک . علل ویژهٔ تغییرات در یک فرایند ، محصول یاخدمت آنهایی هستند که از عملکرد بقیه به طور دایم جلوگیری می کنند .
این علل ویژه ، از قبیل : تغییر کاربرتغییر نوبت کار یا دستورالعمل های کاری ، اغلب به سادگی وارد عمل می شوند ، اما می توان آنها را به آسانی ازطریق خود کاربر از بین برد . از طرف دیگر علل مشترک آن هایی هستند که پس از محو شدن علل ویژه بروزمی کنند و به طراحی یا فرایند عملیات یا سیستم مربوط می گردند مثل : طراحی ضعیف ، تجهیزات ناکافی ونارسایی روش های اجرایی ، ممکن است این علل را کارگران تشخیص دهند ، ولی فقط مدیریت می تواند آنهارا از بین ببرد .
دمینگ معتقد بود ، مدیرانی که از درک این تغییرات عاجز باشند و دو نوع تغییر یاد شده را با هم اشتباه کنند، سبب بدتر شدن اوضاع می شوند، به علاوه بر آورد او نشان می دهد که مدیریت مسئول ۹۸ درصد بهبودهای بالقوه است و بیشتر خسارات، اغلب مجهولات شناسایی نشده ای هستند که حتی مورد شک و ضن قرار نگرفته اند.
۳ - نظریه دانش
کسب دانش نمیتواند از بکارگیری آن جدا باشد ، بنابر این دکتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیهمینماید و معتقد است که پیاده نمودن روشهای ارتقا منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقایفرایندها ، زمینه یادگیری مداوم ، بروز خلاقیتها و ایدههای نو را فراهم میکند .
۴ - دانش روان شناسی
درک روابط متقابل انسان یک امر ضروری است ، بطوریکه رهبران می بایستی از تفاوت های فردی برای بهینهسازی استفاده کنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه های گوناگون ، دارای انگیزه های ذاتی هستند اماممکن است انگیزه های عارضی از قبیل پرداخت های اضافی و رتبه بندی عملکرد ، انگیزه های ذاتی آن ها راتضعیف کند و یا از بین ببرد . این قبیل اعمال ، حلاوت محیط کار و آموزش را از بین می برد بنابر این بایدانگیزه های ذاتی را در مردم برای نوآوری ، لذت بردن از کار و آموزش تقویت نمود .
دمینگ مدیریت کیفیت و بهبود را در مسئولیت همه کارکنان می داند . مدیریت ارشد بایستی فلسفه جدیدکیفیت را پذیرفته ، حرکتهای بسوی ارتقا را رهبری نموده و در تمام مراحل عملیات بطور مستقیم درگیر باشد .دمینگ انتظار دارد که مدیران ، تغییر یافته ، با کارکنان سطوح عملیاتی مشارکت داشته و کیفیت را بدوناندازهگیری هزینههای کیفیت ، با سنجش آماری مدیریت نمایند . دمینگ هزینه بزرگ کیفیت را تحویلمحصولات معیوب به مشتریها دانسته و معتقد است که قابل اندازه گیری نیست
دکتر دمینگ کل فرایند را بصورت عملیاتی یکپار چه توصیف نموده و اعتقاد دارد که از درون دادها تا استفادهواقعی از محصول نهایی همه یک فرایند محسوب می شوند ، اگر در آغاز کار مشکلی وجود داشته باشد کلفرایند و محصول نهایی از آن متأثر می گردد ، بین سازمان و مشتری ، بین سازمان و تدارک کننده ، بینسازمان و کارکنان سدی وجود ندارد ، فرایند دارای وحدت است و هر چه هماهنگی بیشتر باشد ، نتایج بهتریبدست می آیند .درک فلسفهٔ مدیریت دمینگ نیازمند درک چهار قاعده کلی است :
۱ - کیفیت و هزینه ضد هم یا جایگزین هم نیستند که بهبود یکی به بهای از دست رفتن دیگری باشد ، برعکس ، دایما" می توان هر دو را بهبود بخشید .
۲ - معنی واقعی کیفیت متناوب از نظریات رایجی است که کاربرد مواد اولیه کمیاب و طرحهای مصون از خرابیرا به اشتباه کیفیت می دانند . از دیدگاه دمینگ ، کیفیت را از نقطه نظر مشتری بهتر می توان درک کرد ، و عنصرمهم کیفیت ، همسانی بهبود یافته است .
۳ - نوسان پدیده ای است که بطور طبیعی ایجاد میشود ولی یک استثناء یا اشتباه نیست . بسته به اینکه ما بایک سیستم با ثبات یا بی ثبات روبرو هستیم ، باید با نوسان برخورد متفاوتی داشته باشیم . سیستم باثبات همموفقیت و هم شکست تولید می کند . کاهش تعداد محصولات معیوب در سیستم باثبات فقط با کارکردن رویسیستم قابل دستیابی است .
۴ - همیاری ، امری اساسی است که به بهبود می انجامد .
بررسیهای دمینگ نشان می دهد ، هفت بیماری مرگبار مدیریت ، که پایداری ، استمرار و
کیفیتمحصولات و خدمات مؤسسات را تهدید می کند، عبارتند از :
۱ - فقدان یک عزم ، اراده و هدف دائمی و مستمر
۲ - توجه و تأکید خاص برای تحقق سودهای سریع و کوتاه مدت
۳ - ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل ، ارزیابی سالیانه کارکنان ، بررسی شایستگی ها
۴ - جابجایی مدیران و عدم ثبات شغلی
۵ - مدیریت بر اساس ارقام قابل رؤیت و تشخیص بدون توجه به اقلامی که قابل رؤیت نیستند و یا نمیتوانآنها را تشخیص داد .
۶ - هزینه های گزاف درمانی و بهداشتی
۷ - هزینه های اضافی بابت تعهدات احتمالی(ضمانت)
ایشان علاوه بر این بیماریهای مرگبار ، از موانع سر راه مدیریت ها به شرح ذیل یاد می کند :
● به امید معجزه نشستن
● جستجو برای الگوها
● متفاوت دانستن مشکلات سازمان خود
به منظور برخورد مناسب با موضوع ، دفع بیماری ، ارتقا و بهبود کیفیت ، دمینگ سه کلید ارتقای کیفیت ، سهنوع اساسی کیفیت و چهارده اصل را بعنوان داروی شفابخش مطرح می نماید.
● سه کلید ارتقای کیفیت عبارت است از:
۱ - استفاده از روشهای آماری در کنترل فرایندها
۲ - قبول اینکه ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی بوده و از مدیریت ارشد شروع و تا پائین ترین سلسلهمراتبادامه دارد.
۳ - هر کار ، جزئی از یک سیستم بوده و بصورت انداموار فعال است .
● سه نوع کیفیت عبارت است از :
۱ - کیفیت طراحی
۲ - کیفیت انطباق
۳ - کیفیت عملکرد
رهیافت سیستماتیک و منظم چنین تفکری نسبت به مسائل کیفیت ، دستور خلاصه ذیل را پیشپایقرار می دهد:
▪ برنامه ریزی کنید
▪ اقدام کنید
▪ پیاده کنید
▪ ارزیابی کنید
● اصول چهاردهگانه دمینگ
۱ - ایجاد یک عزم و اراده مستمر برای بهبود مداوم تولید و خدمات
۲ - پذیرش و بکارگیری فلسفه جدید توسط مدیران ارشد و کارکنان
۳ - خاتمه دادن به بازرسی محصول و جایگزین کردن ایجاد کیفیت در فرایند
۴ - خرید اقلام و مواد اولیه از یک منبع بدون توجه به اصل " صرفاً قیمت پائین ".
۵ - توجه به بهبود و بهینه سازی مستمر فرایندها به منظور کاهش مستمر ضایعات
۶- برقراری آموزشهای شغلی برای مدیران و کارکنان
۷ - برقراری روش نوین رهبری " بجای تشخیص مقصر کیست ، به موضوع مشکل در چیست ، توجه کنید".
۸ - از بین بردن ترس در سازمان
۹ - از بین بردن فاصله و سدهای موجود میان واحدهای مختلف
۱۰ - خودداری از شعار دادن ، موعظه کردن و هدف گذاری برای کارکنان
۱۱ - حذف اهداف کمی برای کارکنان و مدیران
۱۲ - از میان برداشتن سدهایی که مانع حس افتخار کارکنان از کارشان میگردد .
۱۳ - تشویق و ترغیب کارکنان برای ارتقای فرهنگ و دانش خود و ترویج فرهنگ خودآموزی و خودبهسازی
۱۴ - تعهد مدیریت را باید به کیفیت و بهرهوری و اصول فوق آشکار سازید و همگان را برای تغییر و تحولبسیج کنید.
در ۱۹۸۰ از شبکه های تلویزیونی آمریکا برنامه ای بنام دستورهای دکترها پخش شد . در این برنامه ، از دکتردمینگ سئوال شد که " چرا ژاپنی ها به توصیه های او گوش دادند در حالی که آمریکاییها ۳۰ سال تمام او را فراموش کردند ؟". دمینگ پاسخ داد : "مهم نیست که یک مدیر ژاپنی چه قدر پیر یا چه قدر موفق است مهماین است که او مشتاق یادگیری است و احساس می کند که می تواند به سبب این آموزش ها به بهترین نحوکارهایش را پیش ببرد." دمینگ بر زنده کردن شعار آموزش تا ابد تأکید و پافشاری دارد.
وی در این باره میگوید لازم نیست به بچه ها پولی بدهیم یا آنان را بترسانیم تا زبان مادری خود را یاد بگیرند یا جهان اطراف خودرا بشناسند . دکتر هنری آر ، بنیان گذار جامعهٔ دمینگ بریتانیا در اولین یادوارهٔ دمینگ در بریتانیا ، تحت عنوانانسان و پیامش اظهار داشت :"آخرین جمع بندی من این است که او به رغم نبوغ ، دانش ، فهم و تجربههمچنان با کمال تواضع مشتاق یادگیری از هر منبع و مأخذی بود ، پس چرا ما به هر بهانه از یادگیری بازمیمانیم ؟"
دمینگ پیروزی و بقا را از آن شایستگان می داند و اظهار می دارد مؤسساتی که اراده راسخ و مستمری برایبهبود و بهسازی همیشگی کیفیت ، بهره وری و خدمات داشته و با اطلاعات کامل و پشتکار مداوم فعالیتنمایند ، شانس بیشتری برای باقی ماندن خواهند داشت . دمینگ توصیه می کند که از شعار دادن ، موعظه کردن و هدف گذاری برای کارکنان پرهیز نمایند و معتقد استکه اغلب پوسترها مخاطبین را اشتباه گرفته و مشکلات را به کارکنان نسبت می دهند ، در حالیکه ناشی ازسیستم هستند . پوسترهایی که به کارکنان آگاهی و اطلاعاتی در زمینه کار و فعالیت و عملکرد مدیریت ارایهمیدهند و در مورد آموزشهای اجرا شده سخن گفته و از اطلاعات آماری برای تهیه آنها کمک گرفته شده و یا درمورد سرپرستی و رهبری هوشمندانه به جای سخت تر کار کردن تبلیغ میشود ، باعث بالا رفتن روحیه و درکمدیریت و عملکرد آن توسط کارکنان میگردد.
آخرین مطالب ارسالی
تفكر ناب چیست و چه اصولی دارد ؟تفكر ناب
تولید ناب و برتریهای آن بر تولید انبوه !،تولید ناب
مقایسه تولید دستی وتولید ناب،تولید ناب
با متدولوژی مهندسی معكوس آشناتر شویم !
مهندسی معكوس چیست ؟
سیزده گام تا نت در كلاس جهانی
انواع سیستم نگهداری وتعمیرات،نت
از سیر تحولات تعمیرات و نگهداری بیشتر بدانیم ،نت
نقش الگوی سرآمدی در کسب مزیت رقابتی(مدیریت كیفیت)،
موفقیت در اجرای مهندسی ارزش،(مهندسی ارزش)
کاربرد نمودار علت و معلول،مدیریت كیفیت
نرمافزار شناسی مهندسی صنایع،عمومی
رابطه راهبرد سازمان با مدیریت كیفیت جامع،مدیریت كیفیت جامع
مدیریت دانش در سازمانهای یادگیرنده،مدیریت دانش
مدیریت دانش و دلایل اهمیت آن،مدیریت دانش
مدل کارت امتیازی متوازن Balanced Score Card model ،عمومی
نهادینه كردن خلاقیت ونوآوری در سازمان،تفكرخلاق و كارآفرینی
تغییرات استاندارد (ایزو 9001) ویرایش چهارم ،بخش نخست
تاریخچه مهندسی ارزش و لزوم اجرای آن
تغییرات استاندارد (ایزو 9001) ویرایش چهارم ،بخش پایانی
كپی برداری از محتویات سایت تنها با ذكر منبع مجاز میباشد
All Rights Reserved 2007-2008 © by
www.mojtaba-parsa.ir
All Rights
Reserved 2007-2008 © by mojtaba parsa
